2.用户需求分析，确定你的用户画像
市场规模再大，也不全是你的收入，你只能服务其中一部分人群，就是确定你的用户画像，可以用以下四个标签做浅层分析：
①身份标签：我家餐馆是做给什么人吃的？小资、学生、白领，还是泛大众？多大岁数？进而就能确定自己的餐厅定位。
②触点标签：他们的活动半径多少？吃饭习惯是什么？是喜欢堂食还是点外卖？我在哪儿找到他们？
③需求标签：他们喜欢什么口味？喜欢健康轻食还是油炸快餐？如果三家饭店并排开，来我这里的消费意愿有多强？
④能力标签：他们消费能力如何？一次日常吃饭花多少钱？请客、约会花多少钱？由此可对自己的产品定价做参考。 用户确定后，也就能大致知道他们的客单价和消费频次。
明确目标用户，就能算出自己能从整体市场分得多大一个蛋糕。依然是那个模型：餐馆收入=人数x客单价x消费频次。只是这一次，人数、客单价、消费频次要根据你服务的目标用户来定。
3.产品分析
确定用户消费需求后，就是提供产品满足需求，可参考以下三点：
①做竞品分析 在你周边有多少家饭店、每家规模多少、店面装潢风格、中餐还是西餐、菜品如何、价格高低、生意怎么样……尽可能多面详细调查，这样你会对这块区域的餐饮消费情况有所了解。对比每家分析，就可以知道这里人的饮食喜好分布、消费能力情况，避免你开店的时候自说自话，要么定价太高，要么口味别人不喜欢。
②打造自己的产品 你的核心竞争力是什么？自家有没有独门私房招牌菜？是价格低、口味好、环境佳，还是服务优？即在做完竞品分析后，能否提供差异化优势。如果别人卖包子，你也卖包子，给出一个选择你的理由。
③产品竞争壁垒 如果你开了一家奶茶店卖得特别火，别人能否复制你在隔壁开一家？明确你特有的优势是什么：是特有配方？更佳选址？网红背书？还是“商场老板是我小舅子，只允许我一家在这儿开”？生意小还好，一旦做大，别人抄你分分钟的事，你的所有积累就是为他人做嫁衣。逐条对过，发现自己提供的产品能完全满足用户需求，接着就是找人来做这件事了。
④团队组建 事儿没问题了，谁来做？厨师、服务员、清洁工谁当？准备招多少人？能够担负店面所有运营？营业利润能否cover人员成本？这点，你自己算笔账就好。
⑤资本运作 别误会，不是教你融资、A轮B轮 后上市，而是懂得用资本方法规避风险。如果事儿、人都没问题，你对开店赚钱有信心。但是缺少启动资金，怎么办？ 其实不需要完全自己承担，除借钱外，你可以邀请你的亲戚朋友成为合伙人，设计合理的回报机制，以此来分散风险。而不是把自己多年积蓄用来做一次性博弈，破釜沉舟、一意孤行，这非常不理智。
执行层：该怎么做，做成什么样？
经过以上几点思考，基本完成了战略层布局。于是你就知道自己这家餐馆能不能开，如果开起来大致经营情况如何。
1.策略层：方案集合、行动方针 举个例子：隔壁新开一家餐馆，菜品、价格和你基本都一样。这时你就可以制定两种策略：差异化策略(打造不一样)和低价策略。如果你发现周边所有餐馆都是上菜慢问题，那么你就可以制定「快」策略，没错，你的策略就是快。策略是为达到一个目标制定的方向和行为准则，是战略和执行链接的桥梁。承接战略细分下来的任务，同时也是执行层的行为准则。
2.执行层：干就完了 在经过战略层、策略层分析后，确定无误， 后才是实际做事的部分。比如推出新品或新的消费体验来打造品牌差异化；或优化产品结构、寻找更优惠的供应商来降低成本；通过优化后厨工作流程、采购自助点餐机器来提高翻台率等等。即实际做出的每一步动作，看似简单，但都包含着战略思考，不是随便做出的。 也只有从战略起点往下搭框架，你的执行动作才有条理、不繁乱。缺乏战略支撑，执行就会苍白无力。
战略是树干，稳定扎根；
策略是树杈，全面扩散、野蛮生长；
执行是树叶， 终呈现，所有落到实处的动作，也是最后才要考虑的东西。
这才是做一件事该有的思考逻辑。返回搜狐，查看更多